Por delante mis disculpas por el poco tiempo que le estoy
dedicando al blog. Como conocéis, no soy hombre de excusas así que lo dejo
aquí.
De obvio que en estos 6 meses han pasado un montón de cosas tanto
en el paraíso personal como en el profesional, pero es una última la que me
hace retomar aunque sólo sea para
escribir 50 líneas.
Me preguntan por la postcrisis y; ¿Cuáles son los retos de RRHH para los próximos años? ¿Cuáles
serán las competencias claves? Y por último, ¿Cómo podemos gestionar/movilizar a
las nuevas generaciones que están llegando a las Compañías?
Por partes.
En cuanto a los retos en RRHH y tras la crisis, tengo claro
que se circunscribirán a 2 áreas fundamentales: 1.- Estructuras y 2.- Talento
Estructuras porque debemos de aprovechar una de las pocas
lecciones aprendidas en estos convulsos años. Hay que mantener la estructuras
de nuestras empresas “lean”, o sea livianas.
Sabemos del desgaste que se sufre al tener que reducir
plantillas, así que no volvamos en
tiempos de bonanza a cargarnos de personas sin un fin claro y concreto o
directamente sin aporte definido a la cuenta de resultados. Seguro que es la hora
de hacer más cosas que teníamos aparcadas, pero para ello podemos acudir a
fórmulas como el outsourcing y mantener los costes en el apartado de variables.
Respecto del talento poco nuevo. Sigue siendo la ventaja
competitiva más barata que una organización puede tener. Todos sabemos que no
es cierto que las gentes talentosas cobren más que las que no lo son. Ahora bien, para que estos se adhieran
a nuestros proyectos y el talento se expanda debemos de movilizar 2 palancas
fundamentales: tecnología y formación.
En cuanto a las competencias claves en un entorno como el actual
que varios autores definen como VUCA (volátil, incierto, complejo y ambiguo)
voy a continuar defendiendo el “Learning Agility” de Lombardo & Eichinger.
Hablamos de ello hace varios años gracias a mi amiga Elena pero el concepto me
parece cada día más en vigor. Hoy lo que realmente diferencia a un candidato de
otro es su capacidad de aprendizaje pues el problema no son los “players”
actuales del mercado sino los nuevos competidores.
Para ser competitivo es necesario en primer lugar tener
capacidad para desaprender y buscar nuevas soluciones y fórmulas a los
problemas. Salir de la zona de confort de manera ordenada, encontrar la
solución, desarrollar los planos estratégicos y escribir las tácticas
necesarias para aprender y practicar las nuevas manera. Y hacerlo de manera
continua.
Cada día serán más importantes los Departamentos de Gestión
del Cambio en las organizaciones y éstos, pronostico, estarán sentados en la
mesa de dirección y a la derecha del CEO.
Por último los nuevas generaciones. Aquí el cambio debe de
venir en el propio concepto de gestión de personas que estamos utilizando,
teniendo claro que nos debemos a los resultados y a su sostenibilidad ética.
Por lo tanto me da igual el cuántas horas trabajen , cómo se
relacionen y el cómo vistan. Lo único que quiero y busco son resultados y que
todos mis colaboradores sean lo más felices posibles.
Así me han dejado de interesar las gentes que hacen su
trabajo bien ya que todos nos equivocamos alguna vez y llegado ese día si tu
único bagaje es hacer las cosas bien ¿qué tienes que ofertar a la Compañía?
Hoy el concepto es poner amor en lo que haces, así cuando
llegue el día del fallo siempre escucharas aquello de: “no seas duro en el
juicio, el trabajador X siempre pone cariño en lo que hace”.
En resumen y en sencillo: incorporemos sólo gentes
talentosas y en especial con alta capacidad de aprendizaje, desarrollémosles
con formación y uso intensivo de NNTT y sentémonos a recoger los frutos y a verlos crecer
y desarrollarse felizmente.
Walk on, walk on, walk on. This is 2bajopar. Buena semana.
